Dormakaba-CEO: «Wir haben über die angekündigten Einsparungen hinaus noch Potenzial»

Die Tendenz zeigt klar aufwärts: Sowohl operativ als auch an der Börse hat Dormakaba zuletzt Boden gutgemacht. Grund für den wiedergewonnenen Optimismus ist das vom Management im Juli 2023 angekündigte Transformationsprogramm. Nach schwierigen Jahren scheinen die Massnahmen zur Reduktion der Komplexität und der Kosten sowie zur Vereinfachung des Vertriebs zu greifen. Damit will der Schliesstechnikspezialist die Lücke zur Konkurrenz schliessen.

Die komplette Umsetzung der Pläne werde sicher zwei bis drei Jahre in Anspruch nehmen, sagt Till Reuter im Interview mit The Market. Doch der seit Anfang 2024 amtierende CEO ist zuversichtlich, dass das Unternehmen auf den richtigen Kurs zurückgefunden hat und auch einschneidende Massnahmen wie die Schliessung und die Verschiebung der Produktion erfolgreich wird umsetzen können. Basis dafür seien Kontinuität und klare Verantwortlichkeiten. In der Geschäftsleitung und im Verwaltungsrat seien die Veränderungen nun abgeschlossen, bekräftigt Präsident Svein Richard Brandtzæg.

Herr Reuter, Dormakaba steht mitten in der Transformation. Wie geht es voran?

Till Reuter, CEO: Wir sehen für das Geschäftsjahr 2023/24 ein schönes organisches Umsatzwachstum, 3,9% im ersten Halbjahr, 5,5% im zweiten. Entsprechend konnten wir zeigen, dass wir tatsächlich schneller wachsen können als der Markt. Aber auch auf der Margenseite haben wir uns mit einer Betriebsgewinnmarge von 14,7% verbessert. Im Fokus unserer Transformation steht die Wachstumsentwicklung, aber es ist auch sehr wichtig, dass wir kostenseitig Fortschritte machen.

Und da sind Sie auf Kurs?

Reuter: Im Sommer 2023 haben wir mitgeteilt, 170 Mio. Fr. einsparen zu wollen. Per Ende Juni 2024, also Ende unseres Geschäftsjahres, haben wir bereits rund 50%, sprich: 80 Mio. Fr., erreicht – die Marge von 14,7% reflektiert diese Einsparungen. Wir haben einen guten Schritt vorwärts gemacht. Dabei betrafen die Initiativen die Bereiche Produktion, Einkauf, CIO-Organisation, Finanz- und Personaladministration sowie IT. In der kommenden Zeit werden Massnahmen im Vertrieb im Fokus stehen, um die Effizienz in diesem Bereich weiter zu steigern.

Was bedeutet das in Zahlen?

Reuter: Wir sind derzeit noch in der Detailanalyse. Aber wir haben über die bisher angekündigten Einsparungen in Höhe von 170 Mio. Fr. hinaus noch Potenzial. An unserem Kapitalmarkttag im November werden wir mehr sagen können.

Die angekündigten Massnahmen umfassen auch die Schliessung von Werken, Arbeitsplätze fallen weg.

Reuter: Wir verschieben zum Teil die Produktion oder schliessen Produktionsstätten. Wir optimieren so unser Produktionsnetzwerk. Aber schauen Sie sich die Konkurrenz an. Andere Unternehmen haben ihre Produktion bereits vor zehn Jahren nach Süd- und Südosteuropa verschoben.

Gerade in Deutschland stossen die Schliessung von Werken und Personalabbau auf Gegenwehr. Das Arbeitsrecht ist sehr strikt, der Betriebsrat kann sich dem entgegenstellen. Wie stellen Sie dennoch sicher, dass die Massnahmen umgesetzt werden?

Reuter: Als ich letztes Jahr in den Verwaltungsrat gewählt worden bin, waren die Verhandlungen mit dem Betriebsrat in Deutschland bereits ein Thema. Wichtig ist, dass man mit allen Beteiligten spricht und transparent ist, welche Massnahmen geplant sind, um agiler zu werden und das Unternehmen erfolgreich für die Zukunft aufzustellen. Arbeitgeber und Arbeitnehmer sitzen dabei im selben Boot. Natürlich braucht es Zeit, die Beteiligten zu überzeugen, dass gewisse Massnahmen zwar einschneidend, aber notwendig sind und dass man eine gemeinsame Lösung anstrebt. Im April 2024 haben wir eine Vereinbarung mit unseren Sozialpartnern in Deutschland erzielt und unsere Mitarbeitenden dort über die geplanten Massnahmen und die Auswirkungen der Umsetzung der Transformation informiert. So erhalten alle Gewissheit, wie es weitergeht – auch darüber, dass manche das Unternehmen werden verlassen müssen. Insgesamt stehen wir jetzt an einem Punkt, an dem wir zuversichtlich in die Zukunft schauen können. Das ist wichtig in einer Transformation: Man muss die notwendigen Massnahmen ankündigen, sie erfolgreich durchsetzen und dann wieder anfangen, weiter zu wachsen.

Die Massnahmen können nun so umgesetzt werden, wie Sie geplant haben?

Reuter: Ja, das können sie. Meine Erfahrung in Deutschland ist, dass man notwendige Massnahmen umsetzen kann, sofern man alle Beteiligten einbezieht und sich an die Regeln hält. Und es braucht Zeit. Der Stellenabbau wird wie geplant umgesetzt. Gleichzeitig investieren wir in gewisse Kompetenzen in Deutschland, etwa im Bereich der persönlichen Kundenbetreuung.

Das entspricht auch vom Zeithorizont her Ihren Erwartungen?

Reuter: Ja, das braucht einfach zwei bis drei Jahre. Und neben dem geplanten Stellenabbau in Deutschland müssen wir gleichzeitig die neu eingestellten Mitarbeitenden, etwa in unserem neuen Dienstleistungszentrum in Sofia, motivieren. Das ist ein Balanceakt.

Solche Veränderungen schaffen Unsicherheit und Nervosität im Unternehmen. Wie ist die Stimmung unter den Angestellten derzeit?

Reuter: In einer schwierigen Situation gibt es zwei Möglichkeiten: entweder geht man dorthin, wo es brennt, oder man vermeidet das Problem. Ich habe mich dafür entschieden, hinzuschauen und mit allen Beteiligten offen zu reden. Das wurde davor verpasst. Seit der Fusion im Jahr 2015 gab es offensichtliche Doppelspurigkeiten in Deutschland und in der Schweiz. Es wurde viel darüber geredet, was zu tun ist, aber jetzt setzen wir es um. Ich glaube, auch harte Entscheide werden respektiert, wenn man ehrlich und klar ist. Und nun sehen unsere Mitarbeitenden die Geschäftszahlen für 2023/24; sie sehen, dass sich unsere Performance verbessert und sich der Aktienkurs nach oben bewegt. Dieser gemeinsam erreichte Erfolg macht Mitarbeitende auch etwas stolz. Es motiviert sie und gibt allen Rückenwind.

Sie haben gesagt, in der Vergangenheit seien oft Massnahmen angekündigt worden, aber nicht umgesetzt. Um das zusammenzufassen: Was Sie jetzt anpacken, hätte Dormakaba schon direkt nach der Fusion vor neun Jahren umsetzen sollen?

Reuter: Einen Teil davon, ja.

Was glauben Sie, wieso wurden die Probleme nicht früher angepackt?

Reuter: Ich will das frühere Management nicht kommentieren. Aber von aussen betrachtet durchlief Dormakaba sehr viele Wechsel. Allein vier CEO und drei CFO in den vergangenen Jahren. Und jeder neue CEO hat wieder andere Unternehmensberater gehabt. Dabei wären Kontinuität und klare Verantwortlichkeiten in einer solchen Situation wichtig gewesen. Das war aber mit all den Veränderungen nicht möglich. Ich bin ohne Berater gekommen und habe die Mitarbeitenden gefragt, was sich wirklich ändern müsse. Veränderungen sind immer schwierig, aber es ist einfacher, wenn die Leute mitgenommen werden.

Sie sind jetzt schon neun Monate im Amt – und demnach noch nicht auf dem Absprung?

Reuter: Nein.

Svein Richard Brandtzæg, VRP: Im Verwaltungsrat sind wir froh, dass Till weiss, was er tun muss und was es braucht. Wir freuen uns, dass er an Bord ist.

Was bereitet Ihnen noch Bauchweh?

Reuter: Ich möchte aus den Entwicklungen der Vergangenheit lernen. In gewissen Unternehmen kann man ein Problem lösen, und alles kommt in Bewegung. Hier bei Dormakaba sind es viele kleine Schritte und Themen, die angegangen werden müssen. Die Komplexität ist in vielen Bereichen zu hoch. Das braucht Zeit und geht nicht in sechs oder neun Monaten. Wie ich bereits gesagt habe: Es wird sicher zwei bis drei Jahre dauern, diese Transformation erfolgreich abzuschliessen.

Kommen wir zum Geschäft: Welches ist in Ihren Augen gegenwärtig die spannendste Entwicklung?

Reuter: Bei Dormakaba kommt alles zusammen, Hardware, Software und Digitalisierung. Unsere elektronischen Türen analysieren auch Daten zum Personenfluss, und sie funktionieren mithilfe von Sensoren: Wenn Sie schnell hindurchgehen, öffnet sich die Tür schneller und kann sich auch schneller schliessen. Das verbessert bei Hitze und Kälte den ökologischen Fussabdruck des Gebäudes.

Wer hätte das gedacht, mit Dormakaba setzt man auch auf künstliche Intelligenz?

Reuter: Klar. Nehmen Sie zum Beispiel den tragischen Fall des Greenfell Tower. (Anm. d. Red. Beim Brand des Londoner Wohnblocks im Juni 2017 sind 72 Menschen gestorben.) Die Feuertüren waren blockiert, was dazu führte, dass sich der Brand ausbreiten konnte. Wären sie mit Sensoren ausgestattet gewesen, hätte man das Problem erkennen und entsprechende Massnahmen ergreifen können. Wir bieten ganzheitliche Lösungen an.

Wieso sollte ich als Kunde genau ein Dormakaba-Produkt wählen?

Reuter: Es geht um Qualität und Verlässlichkeit. Unsere Produkte sind verlässlich, sie halten zehn, zwanzig Jahre. Wir sind ein vertrauenswürdiger Partner und bieten eine innovative Technologie und ein gesamtes Ökosystem an Zutrittslösungen. Aber wir können uns natürlich noch weiter verbessern.

Brandtzæg: Und als Kunde kauft man bei einem der nachhaltigsten Unternehmen der Branche.

Die Aussichten für die Bauindustrie in Europa sind weiterhin düster. Wie wichtig ist das für Dormakaba?

Reuter: Wir sind mit einem Umsatzanteil von etwa 90% stark auf den kommerziellen Bereich – ohne privaten Wohnungsbau – ausgerichtet, der einem anderen Investitionszyklus folgt. Das sehr schwache Wohnsegment macht nur rund 10% aus, und das hauptsächlich in der Schweiz. Zudem teilen sich unsere Projekte je zur Hälfte auf Neubauten und Gebäudesanierungen oder -instandhaltungen auf. Letzteres ist sehr aktiv und attraktiv, weil viele Kunden neue, bessere Produkte nachfragen. Das Neubaugeschäft bleibt wegen gestiegener Kosten und höherer Zinsen im Augenblick schwach. Insgesamt sind die Aussichten in unserer Industrie eingetrübt, aber unser Geschäft ist dank Sanierungen, Instandhaltungen, dem Gastronomiegeschäft und dem Bau neuer Flughäfen resilient. Und mit den sinkenden Zinsen hoffen wir gegen Ende 2025 auf eine Verbesserung im Neubaubereich.

Wie ist die Situation in den USA, Ihrem grössten Einzelmarkt?

Reuter: Der US-Markt ist nicht nur der grösste Einzelmarkt, er ist dank der höheren Profitabilität auch sehr attraktiv. Aber in den vergangenen Jahren ist der Abstand zu unseren Konkurrenten Assa Abloy und Allegion grösser geworden. Wir müssen unser Angebot und unsere Vertriebskanäle verbessern, das ist Teil unserer Transformation.

Reicht das, um die Lücke zu schliessen?

Reuter: Wir schauen uns auch an, wie wir unseren Marktanteil mit Übernahmen steigern können.

Dormakaba will ohnehin auch wieder über Akquisitionen wachsen.

Reuter: Wir sind global die Nummer drei in einem konsolidierenden Markt. Entsprechend wollen wir wachsen. In den vergangenen Jahren haben wir uns stark auf uns konzentriert. Aber wenn die Konkurrenz auch wächst, reicht organisches Wachstum allein nicht, dann muss man akquirieren. Gleichzeitig ist es wichtig, dass wir uns auf das Kerngeschäft konzentrieren und einen gewichtigen Marktanteil in den entscheidenden Regionen für uns gewinnen, so können wir eine höhere Marge erzielen. Im vergangenen Jahr war unser Cashflow stark, wir haben die Nettoverschuldung deutlich gesenkt. Das verschafft uns Möglichkeiten.

Wie finden Sie gute Akquisitionsziele?

Reuter: Es gibt drei grosse und sehr viele kleine Unternehmen in unserer Branche. Und viele der kleinen Unternehmen haben ein Nachfolgeproblem, das sie lösen müssen. Das gibt uns die Möglichkeit, zu einem fairen Preis Marktanteile zu kaufen, ohne die Komplexität zu erhöhen.

Sowohl in der Geschäftsleitung als auch im Verwaltungsrat gab es zuletzt viele Wechsel. Sind diese Veränderungen nun abgeschlossen?

Brandtzæg: Ja, es gab viele Veränderungen – vor allem natürlich auf dem Posten des CEO. Aber auch im Verwaltungsrat hat sich viel getan, und ich bin sehr zufrieden, dass wir jetzt mit den neu gewählten Marianne Janik und Ilias Läber ein sehr starkes Gremium für die kommenden Jahre haben.

Damit glauben Sie, auch langfristig die richtigen Kompetenzen an Bord zu haben?

Brandtzæg: Unser Verwaltungsrat ist sehr gut aufgestellt, gerade etwa mit Blick auf den wichtigsten Markt, die USA. Aber auch die Digitalisierung und die Cybersicherheit sind wichtige Themen. Und dann haben wir VR-Mitglieder mit grosser Erfahrung in Bereichen wie Turnaround-Situationen, Restrukturierung oder M&A.

Wie würden Sie die Rolle der Gründerfamilien im Verwaltungsrat beschreiben?

Brandtzæg: Ich glaube, für Dormakaba ist es ein Vorteil, langfristig investierte Anteilseigner zu haben. Die Familienaktionäre verfolgen dieselben Interessen wie der Verwaltungsrat: Wir möchten die Performance des Unternehmens verbessern und langfristig Wert schaffen. Sie unterstützen unsere Pläne klar, und solange wir die richtigen Dinge im Interesse des Unternehmens tun und die Verbesserungen vorantreiben, wird das auch so bleiben.

Aber die Familienaktionäre geben sich im Aktionärsbindungsvertrag einen Anspruch auf fünf der zehn Sitze im Verwaltungsrat.

Brandtzæg: Ja, das stimmt. Aber die Poolaktionäre haben die vom Nomination and Compensation Committee und vom Verwaltungsrat nominierten Kandidaten nie in Frage gestellt.

Herr Reuter hat es gesagt, die vergangenen neun Jahre waren eigentlich verlorene Zeit. Was war denn da der Einfluss der Familien?

Brandtzæg: Ich glaube, dass die Familien wie jeder andere Aktionär mit der Performance und der Entwicklung des Aktienkurses in den vergangenen Jahren nicht zufrieden waren.

Wenn man die vergangenen Jahre anschaut, hat man nicht das Gefühl, dass sie auf eine Veränderung gedrängt haben.

Brandtzæg: Was vor meiner Zeit war, kann ich nicht beurteilen. Aber als ich vor zwei Jahren zu Dormakaba gekommen bin, haben wir sofort analysiert, was sich verbessern lässt. Wir wussten, wo die Probleme lagen, und haben uns dann an die Umsetzung zur Verbesserung der Performance gemacht. Sowohl Till Reuter als auch ich bringen Erfahrung aus ähnlichen Situationen mit, das ist sehr hilfreich. Und Dormakaba ist ein sehr gutes Unternehmen mit grossem Potenzial, guten Produkten und vielen Talenten. Aber wie bereits gesagt, ein Hauptproblem war die Komplexität, ein weiterer Punkt umfasste die Governance und die Führung.

Was war das grösste Problem mit Blick auf die Führung?

Brandtzæg: Nun, auch hier ist es schwierig, das im Rückblick zu kommentieren, da die vorherige Führung das getan hat, was sie für das Beste hielt. Aber die Performance spricht eine klare Sprache, sie hat sich über die Jahre verschlechtert, die Lücke zur Konkurrenz ist grösser geworden. Das war mein Antrieb, diesen Job zu übernehmen: Aufgrund meiner langjährigen Industrieerfahrung bin ich vom grossen Potenzial überzeugt, das Dormakaba bietet. Ich möchte die Möglichkeit nutzen, Wert zu schaffen in einem sehr attraktiven Markt mit einem erfolgreichen Unternehmen.

Dann haben Sie die volle Unterstützung der Familien?

Brandtzæg: Absolut, und der ganze Verwaltungsrat steht hinter der Transformation.

Mit Spectrum Entrepreneurial Ownership haben Sie einen neuen Grossaktionär, der mit Ilias Läber jetzt ein Verwaltungsratsmitglied stellt. Wie ist die Zusammenarbeit mit SEO?

Brandtzæg: Die Zusammenarbeit war von Beginn an sehr gut. Ilias Läber und SEO wollen genau dasselbe wie wir. Und wir sind sehr zufrieden, dass er jetzt Mitglied des Verwaltungsrats ist. Er bringt sowohl Erfahrung aus ähnlichen Situationen als auch wichtige Kompetenzen mit.

Waren Sie von Beginn an offen für die Idee, dass SEO einen Sitz im Verwaltungsrat erhält?

Brandtzæg: Ja natürlich. Wir waren von Beginn an überzeugt, dass dies der richtige Schritt ist.