Der niederländische Billighändler eröffnet jeden Tag einen neuen Laden – bald auch in der Schweiz. Dank einer effizienten Organisation verdient Action trotz den Tiefpreisen viel Geld. Aber wehe, die Logistik gerät ins Stocken.
130 Kartonschachteln. Pro Stunde. Mindestens. So viele muss ein Mitarbeiter im Verteilzentrum auf seine vier Rollwagen packen. Diese transportiert er mit seinem elektrischen Stapler durch das Hochregallager – bis er sie mit den Waren gefüllt hat, welche die Filialen bestellt haben. Putzmittel, Frottiertücher, Chips oder Blumentöpfe: Was der Mitarbeiter laden muss und wo er es findet, sagt ihm eine Computerstimme über Kopfhörer.
Es ist ein wenig wie in der Ikea, wenn man sich seine Möbelkartons zusammensuchen muss, aber es geht viel schneller. Und wer mehr als das Minimum schafft, erhält einen Zuschlag.
Die 1200 Mitarbeitenden im Verteilzentrum im niederländischen Zwaagdijk sind Teil der Logistikmaschinerie des Discounters Action. Aus einem Gewerbegebiet neben Blumenfeldern nördlich von Amsterdam heraus treibt der Billighändler die Eroberung von Europa voran. Derzeit eröffnet das niederländische Unternehmen jeden Tag irgendwo auf dem Kontinent einen neuen Laden. Und das ist wörtlich gemeint. Am 5. April folgt im zürcherischen Bachenbülach der erste Laden in der Schweiz.
Um das Tempo hoch und die Kosten tief halten zu können, verträgt es in der Warenwirtschaft keine Leerläufe. Details sind wichtig. Mit einem speziellen Handschuh können die Lagerangestellten ihr Gefährt fernsteuern, wenn sie vor dem Regal stehen. So sparen sie sich das ständige Auf- und Absteigen und damit kostbare Zeit, wenn der Stapler nur ein paar Meter bewegt werden muss.
Effizient ist auch der Transport: Weil Doppelstock-Sattelschlepper zum Einsatz kommen, passen mehr Waren in die Lastwagen. So braucht es weniger Fahrzeuge und weniger Chauffeure. Beides spart Geld.
Die Chefin hat einst Regale eingeräumt
«Wir halten die Dinge gerne einfach», sagt die Frau, welche die rasante Expansion des Discounters als oberste Chefin verantwortet. Hajir Hajji empfängt in einem funktionalen Sitzungszimmer. Ein eigenes Büro hat sie nicht. Im Alltag setzt sie sich meist in eines der Grossraumbüros, die direkt an die Hallen des Verteilzentrums grenzen.
Wie man Waren auspackt und einräumt, das weiss die 44-Jährige aus eigener Erfahrung. Sie hat bei Action als «vakkenvuller» angefangen, wie es auf Niederländisch heisst. Hat Regale aufgefüllt. Stand an der Kasse. Hat auch schon Überfälle miterlebt.
Eingestellt hatten sie noch die beiden Firmengründer persönlich. «Das Vorstellungsgespräch war eine kurze Angelegenheit», sagt Hajji, die damals erst 17 Jahre alt war. «Ich musste zeigen, dass ich rechnen kann.» Sie hatte ihre Ausbildung als Sozialpädagogin abgebrochen und brauchte einen Job.
Rechnen kann Hajji tatsächlich. Der Job gefiel ihr. Und statt wie geplant nach einem Jahr ein anderes Studium anzufangen, blieb sie bei Action. Die Gründer bezahlten ihr eine Managementausbildung, die sie jeweils abends nach der Arbeit absolvierte. Dieses Arrangement kostete einiges an Überzeugungsarbeit bei Hajjis Eltern. Doch es sollte sich für alle Beteiligten auszahlen.
Die Tochter von Einwanderern aus Marokko hat bei Action eine steile Karriere gemacht. Ihr Verantwortungsbereich vergrösserte sich laufend: von einem Laden zu mehreren Geschäften, zu einer Region, zu den Niederlanden und beinhaltete schliesslich sämtliche Länder.
Sie überwachte die Expansion in Frankreich und Deutschland, wurde verantwortlich für die ganze Beschaffung und das Marketing. Als 2022 ihr Vorgänger die Firma verliess, wurde Hajji CEO. Vielleicht ist dieser schrittweise Aufstieg von ganz unten mit ein Grund dafür, dass sie die Bodenhaftung nicht verloren hat.
Sie steht täglich zwischen 4 Uhr 30 und 5 Uhr auf. Die Kultur in der Firma mit 80 000 Angestellten bezeichnet sie auch heute noch als «no-nonsense», was sich am ehesten mit geradlinig übersetzen lässt.
Bild links: Hochregallager in einem Verteilzentrum von Action. Bild rechts: In die doppelstöckigen Sattelschlepper passt mehr Ware für die Filialen hinein.
Statt zwölf Läden wie bei Hajjis Einstieg 1997 hat Action heute 2979 Filialen und erwirtschaftet einen Umsatz von 13,8 Milliarden Euro. Statt nur in den Niederlanden sind die Geschäfte heute auf 12 Länder verteilt. Bald sind es 14. Nach der Schweiz folgt im Herbst Rumänien.
Wasch- und Putzmittel als Kundenbringer
Mit Länder- oder gar ortsspezifischen Besonderheiten verliert man bei Action aber keine Zeit. Alle Filialen sind fast gleich gross, das Sortiment ist zu 95 Prozent identisch. Ebenso die Reihenfolge, in welcher die verschiedenen Warengruppen in den Regalen stehen.
Gleich beim Eingang befinden sich die Wochenaktionen. Beim Besuch einer Filiale in Amsterdam ist zum Beispiel ein Lockenstab für 9.95 Euro im Angebot. Gegen den Schluss in der Nähe der Kassen gibt es eine beschränkte Auswahl an Lebensmitteln: Süssigkeiten, Snacks, Softdrinks.
Dazwischen: Non-Food-Artikel wie Handyzubehör, Tierfutter, Deko-Material oder Kosmetik. Und nicht zu vergessen Wasch- und Putzmittel, ein wichtiger Kundenbringer, bei dem Action die Produktepalette ausgebaut hat. Was hingegen geschrumpft ist, ist der Anteil Bekleidung am Sortiment.
Eine Markierung beim Preisschild am Gestell zeigt den Mitarbeitern, welche Produkte schnell drehen und deshalb auch tagsüber neu aufgefüllt werden müssen. Schön im Regal ausgerichtet werden die Waren sonst nur einmal pro Tag: am Morgen zur Ladenöffnung.
Ein eigentliches Vorratslager haben die Läden nicht, nur einen kleinen Abstellraum für die Rollwagen aus dem Verteilzentrum. Die meisten Geschäfte werden täglich beliefert. Das spart Fläche, die Action lieber für den Verkauf nutzt.
Aus dieser Fläche gilt es, das Maximum herauszuholen. Action teilt seine Läden in Kategorien ein. Je mehr Umsatzpotenzial ein Geschäft hat, desto mehr Mitarbeiter darf es einstellen, um die Gestelle wieder aufzufüllen. Eine zentrale Frage, welche die Filialleiter beschäftigt, ist denn auch, ob sie ihr Wochenziel beim Umsatz erreichen.
Die Action-Chefin Hajji sagt dazu: «Wir mussten noch nie einen Laden schliessen, weil er nicht gut genug gelaufen ist. Alle unsere Filialen sind profitabel.»
Noch viel Platz in Deutschland
Vielleicht liegt das auch an der Kontrolle von ganz oben. Jeder Vorschlag für einen neuen Laden geht über Hajjis Pult: Die Länderverantwortlichen müssen ihre neuen Projekte in einer Sitzung des Immobilienausschusses vorstellen, in dem neben der CEO auch der Finanzchef sitzt. Erst wenn das Gremium grünes Licht gibt, kann es losgehen.
Noch sieht Hajji viele weisse Flecken in Europa. Zum Beispiel in Deutschland: Auf über 80 Millionen Menschen kommen hier erst 585 Action-Filialen, während die 68 Millionen Franzosen bereits in 860 Läden einkaufen können. «In Deutschland hat es noch Platz für viel mehr Läden, besonders in städtischen Gebieten», sagt sie, eine konkrete Zahl nennt sie nicht. Sogar die Möglichkeit einer Expansion in die USA lässt sie prüfen.
Irgendwelche Unwägbarkeiten, die den Siegeszug von Action bremsen könnten, sieht die Chefin nicht.
Die Online-Konkurrenz aus China wie Temu? «Wir verfolgen sämtliche Konkurrenten, egal, ob on- oder offline, und richten unsere Preise danach aus», sagt Hajji. Einen eigenen Web-Shop hat Action bis jetzt nur in den Niederlanden und in Belgien. Damit wolle man jedoch in erster Linie Erfahrungen sammeln. «Bis jetzt sehe ich nichts, was uns beunruhigen muss.»
Ist die gigantische Bewertung gerechtfertigt?
Eine gewisse Nervosität kommt allerdings zwischendurch bei den Investoren auf. Sie fragen sich, wie lange der Händler das Wachstumstempo noch halten kann. Action selber ist zwar nicht an der Börse kotiert, der Mehrheitseigentümer 3i hingegen schon.
Die britische Private-Equity-Gesellschaft hat den Gründern 2011 für 240 Millionen Pfund ein Aktienpaket am Discounter abgekauft und dieses später vergrössert. Seither hat Action über 4 Milliarden Pfund an die Aktionäre ausgeschüttet. Finanziert aus den Einnahmen, aber auch mit einer hohen Verschuldung.
Heute kursieren Bewertungen von über 30 Milliarden Pfund für die Kette. Das wäre deutlich mehr, als der rund fünfmal so grosse Supermarktkonzern Tesco. Ein gigantischer Wert, den etwa die Leerverkäufer von Shadowfall im vergangenen September in Zweifel gezogen haben.
Als Action kürzlich an einer Analystenkonferenz von IT-Problemen und einem tieferen Umsatz als im Vorjahr berichtete, reagierte die Aktie von 3i mit einem Kursrutsch. Der Börsenwert der Finanzfirma besteht fast ausschliesslich aus ihrer Action-Beteiligung.
Darauf angesprochen, widerspricht Hajji nett, aber bestimmt: «Das mit der IT war kein ‹Problem›, sondern ein geplanter Unterbruch des Bestellsystems, der etwas länger gedauert hat.»
Auch den Rückgang beim Wachstum möchte sie so nicht stehenlassen. Ja, statt 16 Prozent wie im Vorjahr sei der Umsatz 2024 «nur» 10 Prozent gestiegen, was die wenigsten Detailhändler erreichen. Doch sie ergänzt: 2023 war ein Ausnahmejahr mit hoher Inflation. 2024 stammte das Wachstum hingegen nicht aus Preiserhöhungen, sondern aus einem grösseren Volumen – ein Zeichen, dass in den Läden mehr eingekauft worden sei.
Im laufenden Jahr wird Hajji nun interessieren, wie sich das Geschäft in der Schweiz entwickelt. Mit fünf Standorten, die sich Action bisher gesichert hat, ist es allerdings erst eine bescheidene Präsenz.
Wie viel Geduld hat sie, um herauszufinden, ob das Konzept in einem Land funktioniert oder nicht? Hajji korrigiert. «Ich glaube, die Frage lautet anders», sagt sie. Nämlich: «Wie schnell wird es funktionieren?» Bei Action ist Scheitern nicht vorgesehen.
