Nestlé-Chef Freixe: «Manche bereuen es jetzt, dass sie auf dem Tiefstand keine Aktien gekauft haben»

Herr Freixe, der Nestlé-Aktienkurs hat sich erst leicht erholt vom tiefen Einbruch des letzten Jahres. Warum fehlt den Investoren immer noch das Vertrauen in Nestlé?

Es gibt verschiedene Sichtweisen, und zudem hängt es vom Referenzpunkt ab. Die Nestlé-Aktie notiert zwar immer noch deutlich unter ihrem Höchststand. Aber sie ist auch eine der stärksten Aktien im Schweizer Index SMI seit Anfang Jahr. Wichtig ist, dass eine Erholung eingesetzt hat. Es gab eine Phase, da zweifelten die Investoren, ob Nestlé noch so verlässlich wie gewohnt ist. Jetzt kehrt das Vertrauen aber allmählich zurück.

Was tun Sie, um die Investoren zu überzeugen?

Wir haben eine einfache und überzeugende Strategie formuliert. Und sie zeigt schon Resultate. Das Wachstum hat sich beschleunigt. Wir gewinnen Marktanteile zurück. Wir arbeiten effizienter und investieren das frei werdende Geld in unser Kerngeschäft. Wir lancieren eine ausgewählte Anzahl neuer innovativer Produkte. Wir setzen alles um, was wir angekündigt haben.

Dennoch: Der Kurs liegt nur ungefähr gleich hoch wie letzten September, als Sie als Konzernchef von Nestlé eingesetzt worden sind. Was behindert eine stärkere Erholung?

Es braucht etwas Zeit. Rom wurde nicht an einem Tag gebaut. Ein riesiges Unternehmen wie Nestlé kann man nicht von einem Tag auf den anderen in eine andere Richtung bewegen. Ich verstehe die Ungeduld. Ich bin selbst auch ungeduldig. Aber unsere Strategie funktioniert. Der Beweis dafür ist, dass wir die Erwartungen in den letzten Quartalen übertroffen haben.

Bis wann werden die Investoren denn Geduld brauchen, bis Nestlé wieder in alter Form ist?

Die Investoren wollen sehen, dass wir Resultate liefern. Manche bereuen es angeblich bereits, dass sie auf dem Tiefstand vor einigen Monaten keine Aktien gekauft haben. Sie wetteten damals auf einen weiteren Rückgang. Doch andere haben verstanden, dass es wieder aufwärtsgeht.

Ihr Ansatz ist: keine Revolution, sondern mehr aus den bestehenden Marken herausholen. Braucht es nicht mehr, damit Nestlé langfristig erfolgreich ist?

Eine Revolution bedeutet, dass man alles zerstört und neu aufbaut. Aber Nestlé braucht keine Revolution. Die Fundamente des Unternehmens sind sehr stark. Wir haben ein grossartiges Portfolio an Marken. Wir sind auf der ganzen Welt präsent. Wir müssen nur wieder als ein Team eine gemeinsame Strategie verfolgen. Das Hauptproblem in den letzten Jahren war, dass Nestlé zu wenig in das Kerngeschäft investiert hatte. Wir hatten dort innerhalb von drei Jahren fünf Milliarden Franken weniger ausgegeben als zuvor, etwa für Werbung. Das fällt ins Gewicht. Meine Agenda ist ganz einfach: Wir müssen das Kerngeschäft wieder stärken. Nestlé ist zwar der grösste Nahrungsmittelkonzern der Welt. Aber er muss auch der beste sein.

Beim Wassergeschäft ist eine Veränderung geplant. Suchen Sie da jetzt einen Partner, oder verkaufen Sie die Sparte ganz?

Wir verkaufen das Wassergeschäft nicht, aber möglicherweise einen Anteil daran. Die internationalen Premiummarken wie Perrier und San Pellegrino sind uns sehr wichtig, denn wir glauben an die Zukunft des Getränkegeschäfts. Aber um das ganze Potenzial auszuschöpfen, brauchen wir einen Partner als Co-Investor, damit wir die Mittel für den Ausbau nicht aus dem Kerngeschäft nehmen müssen. Ein Joint Venture wäre eine Möglichkeit.

In Frankreich ist Nestlé in einen Mineralwasser-Skandal wegen verbotener Behandlungsmethoden verwickelt. Nestlé soll Druck gemacht haben, um kritische Informationen aus einem Bericht einer regionalen Gesundheitsbehörde zu streichen. Uns scheint, Sie stehen da vor einer unmöglichen Mission. Wenn Sie das Wasser nicht filtern, ist es verunreinigt. Wenn Sie es filtern, können Sie es nicht mehr als natürliches Mineralwasser verkaufen.

Es muss geklärt werden, was die geltende Regulierung tatsächlich bedeutet. Heute ist nicht klar, welche Arten von Filtern erlaubt sind und welche nicht. Wir sind bereit, die nötigen Investitionen zu tätigen, um den Betrieb von Perrier in Vergèze weiterzuführen.

Abgesehen vom Wasser möchten Sie alle übrigen Bereiche behalten?

Ich bin zufrieden mit unserem Portfolio. Wir bieten für alle Menschen auf der ganzen Welt etwas, egal welches Alter sie haben oder welche Tageszeit es gerade ist, sei es gesunde Ernährung oder Genuss.

Allerdings haben manche Produkte ihren Zenit überschritten. Ein Beispiel sind Tiefkühlpizzen: Die meisten Menschen haben sie nur noch als Reserve im Tiefkühlfach. Warum trennt sich Nestlé nicht von diesem Geschäft?

In den USA beispielsweise ist das immer noch ein grosser Markt. Für die Amerikaner sind Tiefkühlpizzen eine beliebte Speise. Sie essen Pizza einmal die Woche oder öfter. Wir haben dort ein breites Portfolio an Marken von erschwinglichen bis Premiumprodukten. Das Geschäft ist sehr profitabel. Warum sollten wir es verkaufen?

Ein weiteres Beispiel sind die Kitkat-Schokoriegel. Viele Regierungen und Konsumentenschutzorganisationen wollen gegen Süssigkeiten vorgehen, weil sie sie für ungesund halten. Nestlé bewirbt Kitkat aber jetzt sogar mit einem Sponsoring in der Formel 1. Warum tun Sie das?

Genuss ist auch Teil einer ausgewogenen Ernährung. Da hat ein Produkt wie Kitkat Platz. Die Formel 1 ist ein Sport, mit dem wir weltweit viele Menschen erreichen, vor allem auch die Zielgruppe junger Erwachsener. Bei Kitkat geht es um genussreiche Pausen, in der Formel 1 gibt es Boxenstopps, das passt gut zusammen.

Haben wir in Europa vielleicht ein falsches Bild von diesen Produkten? Sind sie in Schwellenländern sehr beliebt?

Wir haben in Europa zum Teil eine verzerrte Wahrnehmung. Zum Beispiel ist Brasilien der drittwichtigste Markt für Kitkat. Die Marke wächst dort stark.

Essen die Brasilianer vielleicht zu viel Kitkat?

Wenn wir den Pro-Kopf-Konsum betrachten, ist das noch lange nicht der Fall.

Der amerikanische Gesundheitsminister Robert F. Kennedy findet hochverarbeitete Lebensmittel schlecht – also auch viele Produkte Ihres Konzerns. Muss Nestlé in den nächsten Jahren mit grossem Druck vonseiten der Politik rechnen?

Was die US-Regierung im Grunde versucht, ist, die amerikanische Lebensmittelpolitik stärker an die europäische anzugleichen, indem sie etwa künstliche Farbstoffe verbietet. Solche Diskussionen kennen wir bereits aus Europa, und da sind wir auf gleicher Linie. Wir dürfen aber auch nicht vergessen, dass unser Angebot in den USA hauptsächlich aus Tierfutter, Kaffee oder Nahrungsergänzungsmitteln besteht. Ein grosser Teil unseres Portfolios ist von dieser Kritik also nicht betroffen.

Aber die Tiefkühlpizza dürfte unter Druck geraten.

Eine Tiefkühlpizza ist ein einfaches Produkt. Man hat einen Teigboden, der aus Getreide gemacht ist, und dann kommen natürliche Zutaten obendrauf. Die Verarbeitung ist minimal: Man bereitet die Pizza zu und friert sie ein. Weniger verarbeitet geht es kaum.

Sie glauben also nicht, dass Sie Anpassungen an Ihrem Sortiment vornehmen müssen?

Nehmen wir als Beispiel das mögliche Verbot künstlicher Farbstoffe. Das halten wir bereits jetzt schon fast vollständig ein. Die Diskussion in den USA wird sich eher um gesunde Ernährungsgewohnheiten drehen, zum Beispiel um die Grösse von Portionen. Aber auch da sind wir uns grundsätzlich einig, und es ist dieselbe Debatte, die wir auch in Europa führen.

Wenn wir in die Zukunft blicken, sagen wir in zehn Jahren: Welche Produkte muss Nestlé dann im Sortiment haben, um erfolgreich zu bleiben?

Grundsätzlich haben wir das richtige Portfolio. Wachstumspotenzial sehen wir vor allem beim Kaffee, zum Beispiel bei den Kaltgetränken, bei der Tiernahrung sowie generell in Asien. Bei der Ernährung werden wir verstärkt auf Produkte für das Gewichtsmanagement, für die Frauengesundheit und für Longevity, also für ein langes, gesundes Leben, setzen.

Nestlé will ein Konzern für alles sein: Er bietet gesunde Produkte an, aber auch Süssigkeiten. Er setzt auf günstige Produkte und gleichzeitig auf Premiummarken für Tiernahrung. Verzetteln Sie sich da nicht?

Im Gegenteil: Diese Breite ist die grosse Stärke von Nestlé. Überlegen Sie mal: Welche andere Firma – nicht nur in der Lebensmittelindustrie, sondern in der ganzen Wirtschaft – kann von sich behaupten, dass sie im Leben von fast allen Menschen auf der Welt eine Rolle spielt? Wir sind in 185 Ländern präsent. Wir begleiten die Menschen durch alle Lebensphasen, von der Geburt bis ins hohe Alter, und zu jedem Moment des Tages. Das ist eine einzigartige Position.

In den letzten Jahren hat Nestlé das Gesundheitsgeschäft mit Vitaminen und Nahrungsergänzungsmitteln stark ausgebaut. Hat das immer noch Priorität?

Wir haben in kurzer Zeit viele Übernahmen getätigt. Jetzt geht es darum, all diese Akquisitionen sinnvoll in das bestehende Geschäft zu integrieren, also in unsere Informatiksysteme, in unsere Governance-Strukturen und in unser Managementsystem. Das ist ein enormer Aufwand, der jetzt geleistet werden muss, damit das Ganze langfristig erfolgreich funktionieren kann.

Und glauben Sie daran?

Ich persönlich glaube sehr an das Potenzial von Nestlé Health Science. Wenn wir über Longevity, Gewichtsmanagement oder Frauengesundheit sprechen, dann ist der Bereich für uns von zentraler strategischer Bedeutung.

Die USA sind der grösste Markt von Nestlé. Die Verkäufe entwickeln sich aber schleppend, und jüngst haben Sie den Chef der Amerika-Zone ausgewechselt. Sind die Probleme dort ungelöst?

Der US-Markt ist unter Druck. Es herrscht Unsicherheit, die Konsumenten spüren die Abschwächung der Wirtschaft. Aber wir haben uns jüngst besser entwickelt als unsere Konkurrenten in den USA. Wir gewinnen Marktanteile zurück. Wir sind auf gutem Weg.

Für Turbulenzen sorgt vor allem die Zollpolitik des US-Präsidenten Trump. Nestlé importiert sämtlichen Nespresso-Kaffee für die USA aus der Schweiz. Wie stark werden Sie die Kapselpreise für die amerikanischen Konsumenten erhöhen müssen?

Wir werden tun, was nötig ist, um unsere Margen zu schützen – ohne die Konsumenten zu vertreiben. Die Zölle sind nur ein Aspekt. Gerade bei Premiumprodukten wie Nespresso sind sie verkraftbar. Im Übrigen stellen wir über 90 Prozent der Produkte, die wir in den USA verkaufen, auch dort her. Das gilt ebenso für China und Europa. Nespresso ist in dieser Hinsicht eine Ausnahme. Aber andere Einflüsse fallen stärker ins Gewicht und sind schwieriger abschätzbar.

Welche?

Für Unsicherheit sorgen vor allem die indirekten Effekte der Zölle. Kaufen die Konsumenten weniger? Wie entwickeln sich die Rohstoffpreise, etwa für Kaffee? Was passiert mit dem Dollar, der sich schon stark abgeschwächt hat? Solche Effekte sind für unsere Geschäftsaktivitäten signifikant.

Nespresso hatte jüngst in Europa schwache Verkaufszahlen. Haben Sie die Probleme gelöst?

Wir arbeiten daran. Zwar ist der wichtigste Absatzkanal online, doch die Marke muss besser sichtbar und erhältlich sein. Da können wir uns kleinere Nespresso-Boutiquen oder Pop-up-Läden vorstellen.

Der Nestlé-Verwaltungsratspräsident Paul Bulcke wird in zwei Jahren wegen der geltenden Alterslimiten abtreten müssen. Sie selbst erreichen dann das Pensionsalter. Sind Sie nur ein Übergangskonzernchef?

Es hat schon Nestlé-Führungskräfte gegeben, die länger als bis 65 Jahre geblieben sind. Ich bin bereit, Nestlé für eine längere Zeit zu führen.