Die Schweiz sucht einen Chef oder eine Chefin für die SNB. Welche Eigenschaften sind wichtig? Der Blick auf frühere Amtsträger liefert Antworten.
Irgendwann endet jede Ära – selbst jene von Thomas Jordan, der seit einer gefühlten Ewigkeit die Schweizerische Nationalbank (SNB) anführt. In der Nachkriegszeit übte kein anderer den Job als SNB-Chef so lange aus wie er. Doch nach 27 Jahren bei der Nationalbank, davon 12 als Präsident, gab Jordan im März den Rücktritt auf Ende September bekannt. Niemand wird ihm mangelnde Loyalität vorwerfen. Dennoch kam die Nachricht unerwartet, zumal man sich die SNB ohne Jordan – beziehungsweise Jordan ohne SNB – kaum noch vorstellen kann.
Die Nationalbank ist schwierig fassbar, ebenso ihre Führung. Wenig umstritten ist: Wer den Wert des Geldes bestimmt, hat den wichtigsten Job im Land. Jeder ist davon betroffen. Ein SNB-Präsident dürfte daher mehr Einfluss haben als ein Bundesrat. Wobei das SNB-Direktorium seine Entscheide, ähnlich wie der Bundesrat, stets als Kollegium trifft.
Die Suche nach einem Nachfolger oder einer Nachfolgerin für Thomas Jordan läuft. Als Favorit gilt SNB-Vizepräsident Martin Schlegel. Welche Qualitäten braucht es dafür? Und hat die Schweiz bei der Besetzung dieser Personalie bisher eine glückliche Hand bewiesen? Ein Blick auf die Ahnengalerie der letzten fünfzig Jahre hält wichtige Lehren parat. Er zeigt: SNB-Präsidenten hangeln sich meist von einer Krise zur nächsten. Doch es braucht mehr als nur Krisenmanagement, um bestehen zu können.
1. Fritz Leutwiler, der Selbstbewusste (1974 bis 1984)
Kaum jemand übte sein Amt mit so viel Gravitas aus wie Fritz Leutwiler. Und bei keinem SNB-Chef war solche Ausstrahlung wichtiger. Denn unter Leutwiler änderten sich die Spielregeln der Währungspolitik fundamental. Ein Jahr vor seinem Amtsantritt war das Bretton-Woods-System, das auf fixen Wechselkursen basierte, kollabiert. Die Schweiz koppelte sich vom Dollar ab und ging als erstes europäisches Land zu flexiblen Wechselkursen über. Als neue Zielgrösse galt ab 1975 die Geldmenge, ganz im Sinne des damals populären Monetarismus.
Der Kurswechsel half, die Inflation von über 11 Prozent im September 1974 auf unter 2 Prozent im Mai 1976 zu drücken. Der Preis dafür war eine schwere Rezession im Jahr 1975. Hinzu kam, dass der Franken stark aufwertete und für wachsende Probleme sorgte. Leutwiler kehrte daher 1978 temporär zu einem Wechselkursziel zurück und fixierte eine Untergrenze gegenüber der D-Mark von «deutlich über 80 Franken pro 100 D-Mark». Damit beruhigte sich die Währungssituation, und ab 1980 kehrte die SNB wieder zu einem Geldmengenziel zurück.
In späten Jahren bezeichnete Leutwiler den kurzzeitigen Rückgriff auf ein Wechselkursziel als Fehler und Abkehr vom «Pfad der Tugend». Während seiner Amtszeit war aber kein Zweifeln beobachtbar. So gelang es dem gut vernetzten Ökonomen, zu dessen Freundeskreis auch Margaret Thatcher zählte, die Schweiz in die neue Währungswelt zu steuern. Dabei halfen ihm sein kommunikatives Talent ebenso wie sein Ruf als gewiefter Taktierer. Das bewies Leutwiler auch nach seinem Rücktritt von der SNB als Präsident der BBC und nachmaligen ABB.
Fazit: Nach dem Kollaps der alten Ordnung brauchte es einen besonders selbstsicheren Notenbankchef, um die Öffentlichkeit von der Notwendigkeit eines Neuanfangs zu überzeugen. Nur so kehrte das Vertrauen zurück.
2. Pierre Languetin, der Blindflieger (1985 bis 1988)
Dass Pierre Languetin die SNB nur wenige Jahre präsidieren würde, war schon bei seiner Ernennung absehbar. So verblieben bis zur ordentlichen Pensionierung bloss drei Jahre. Diese kurze Zeit hatte es aber in sich. Der frühere Handelsdiplomat, der als erster Westschweizer den Aufstieg ins Präsidium der SNB schaffte, sah sich gegen Ende seiner Amtszeit mit wachsender Verunsicherung an den in- und ausländischen Märkten konfrontiert. Die SNB befand sich in einem Blindflug und tat sich schwer damit, die Nachfrage nach Notenbankgeld einzuschätzen.
Was war geschehen? Zwei Ereignisse kamen zusammen. Erstens der Börsencrash vom Oktober 1987. Er führte dazu, dass die Furcht vor einer weltweiten Rezession um sich griff. Die SNB verzichtete daher auf eine geplante Straffung ihrer Geldpolitik. Zweitens kam es 1987 und 1988 in der Schweiz zu zwei institutionellen Neuerungen: Eingeführt wurden neue Liquiditätsvorschriften und ein Bankenclearing. Beide Neuerungen führten dazu, dass die Banken bei der SNB weniger Notenbankgeld nachfragten. Damit war gerechnet worden. Doch das Mass und die Dauer des Rückgangs wurden von Languetin unterschätzt.
Die Folgen der Fehleinschätzung: Die SNB verfolgte 1987 und 1988 eine viel zu expansive Politik. Weil man um jeden Preis einen Absturz der Weltwirtschaft verhindern wollte, wurden die Geldmärkte zu grosszügig mit Liquidität versorgt. Der Irrtum wurde zu spät bemerkt. Der inflationäre Geist hatte die Flasche bereits verlassen, und das billige Geld führte zu einer Blase am Immobilienmarkt. Ende 1989, also eineinhalb Jahre nach Languetins Rücktritt, lag die Teuerung bei 5 Prozent, Mitte 1991 gar auf einem Höchststand von 6,6 Prozent.
Fazit: Ändern sich die Rahmendaten, verlieren Prognosemodelle an Wert. Entsprechend gefährlich sind Notenbanker, die sich sklavisch an Modelle halten. Gefragt ist Misstrauen gegenüber Prognosen, vor allem den eigenen.
3. Markus Lusser, der Prinzipienfeste (1988 bis 1996)
Die Folgen von geldpolitischen Fehlern zeigen sich erst mit Verzögerung. Lobreden auf abtretende Notenbankchefs sollten daher frühestens zwei Jahre nach deren Rücktritt gehalten werden. Die Fehler von Languetin manifestierten sich beispielsweise in der Amtszeit von Markus Lusser. Dieser versuchte mit allen Mitteln, die Inflation wieder unter Kontrolle zu bringen. Der Urner Jurist tat dies nach streng monetaristischer Lehre: Er verknappte die Geldmenge und erhöhte die Zinsen.
Dank dieser Schubumkehr konnte die Teuerung bis 1994 zwar wieder auf 2 Prozent gedrückt werden. Der Preis war aber erneut eine Rezession. Zudem befürchtete Lusser – ein Stabilitätshüter ohne Wenn und Aber –ein neuerliches Aufflackern der Inflation. Doch seine Vorsicht basierte auf einer allzu optimistischen Einschätzung der Konjunktur und einer, wie sich im Nachhinein zeigte, zu grossen Furcht, dass die neu eingeführte Mehrwertsteuer die Preise ankurbeln würde. Das führte dazu, dass die SNB 1994 und 1995 stärker auf die Bremse trat, als dies nötig gewesen wäre.
Die Folge: Die damalige Wirtschaftsschwäche der Schweiz wurde durch die Geldpolitik zusätzlich verschärft. Lusser musste hiefür massive Kritik einstecken. Die Gewerkschaften bezeichneten ihn als Job-Killer. Und auch Exportfirmen, die mit der Frankenstärke kämpften, erhoben schwere Vorwürfe. Doch Lusser war ein Mann unumstösslicher Prinzipien. «Er kannte seinen Kompass, und der Wille, das Schiff auf einen stabilitätspolitischen Kurs auszurichten, war unbeirrbar», hiess es 1998 in einem Nachruf der NZZ auf den damals Verstorbenen.
Fazit: Die wichtigste Aufgabe eines SNB-Chefs ist es, für Preisstabilität zu sorgen. Daneben muss aber auch die Konjunktur berücksichtigt werden. Gefragt ist ein undogmatisches Ausbalancieren der beiden Aufgaben.
4. Hans Meyer, der Farblose (1996 bis 2000)
Hans Meyer war ein erfolgreicher SNB-Chef. Während seiner Amtszeit wurden alle Ziele erreicht, die für eine Notenbank wichtig sind: Es herrschte Preisstabilität, mit dem Frankenkurs gab es kaum Probleme, die Wirtschaft begann sich nach langer Schwäche wieder zu erholen, am Arbeitsmarkt herrschte fast Vollbeschäftigung, und die Finanzmärkte florierten. Dabei war die Zeit durchaus ereignisreich. In den Jahren 1997 und 1998 sorgte die Asien-Krise auch hierzulande für Verunsicherung. Hinzu kam Anfang 1999 die Einführung des Euro, dessen Folgen für die Schweiz noch kaum abschätzbar waren.
Ungeachtet seines Erfolgs: Die Herzen flogen Meyer nicht entgegen. Das hatte mit seiner Persönlichkeit zu tun. Der Aargauer, der 35 Jahre seines Berufslebens bei der SNB verbrachte, war spröder Natur. Er sprach in nüchternem Ton, mit fast provokativer Gelassenheit und ohne erkennbare Emotionen. Journalisten auf der Suche nach einem originellen Zitat verzweifelten an ihm. Er hatte das Image eines farblosen Technokraten – und dies, obwohl Meyer der SNB ein neues Konzept verpasste, das die Fixierung auf Geldmengen beendete und bis heute Bestand hat.
Fazit: Ein guter Notenbankchef muss nicht beliebt sein. Am besten sind Technokraten, die ihre Person uneitel in den Hintergrund stellen und ihr Tun allein an ihrem Mandat ausrichten – und an nichts anderem.
5. Jean-Pierre Roth, der Romand (2001 bis 2009)
Nach der geldpolitischen Stabilität der späten 1990er Jahre schüttelte es die SNB unter Jean-Pierre Roth wieder ziemlich durch. Im Zuge der Terroranschläge vom 11. September 2001 wertete der Franken massiv auf. Die SNB senkte die Zinsen in den nachfolgenden Jahren auf nahe null, auch weil die Wirtschaft aufgrund des erstarkten Frankens am Boden lag und die Angst vor einer deflationären Preisentwicklung sich breitmachte. Ab August 2007 destabilisierte die Finanzkrise auch die Schweiz. Ein Resultat davon war die UBS-Rettung im Oktober 2008.
Die Nerven lagen blank. Doch je hektischer das Umfeld, desto grösser die Ruhe, die der Unterwalliser ausstrahlte. «Die Nationalbank hat Zeit. Wir sind da für die Ewigkeit», lautete sein legendärer Kommentar zur Übernahme toxischer UBS-Papiere durch die SNB. Er war überzeugt: Im Keller der SNB würden die damals unverkäuflichen Schrottpapiere weniger Schaden anrichten als bei der UBS. Roth lag richtig, und die Ewigkeit dauerte nur fünf Jahre. 2013 kaufte die UBS die Assets zurück. Für die SNB resultierte ein Gewinn von knapp 4 Milliarden Franken.
Das Besondere an Roth war aber nicht nur seine Ruhe. Hinzu kam, dass seine Wahl an die SNB-Spitze eine grosse Überraschung darstellte. So hatte der Bankrat, quasi der Verwaltungsrat der SNB, dem Bundesrat einen anderen Kandidaten vorgeschlagen: Bruno Gehrig. Die Regierung zog aber den FDP-nahen Roth dem CVP-Mitglied Gehrig vor. Dies nicht nur aus parteipolitischen Gründen, sondern auch, weil die Westschweiz an der SNB-Spitze historisch untervertreten war. Zudem ging es der Regierung wohl auch darum, dem Bankrat, der die Wahl Gehrigs schon als Tatsache präsentierte, zu zeigen, wer am Schluss das Sagen hat.
Fazit: Ein Notenbanker muss kompetent und stressresistent sein. Die Wahl ins Präsidium – ein Politikum ersten Ranges – hängt am Schluss aber auch von Herkunft, Geschlecht und den Kräfteverhältnissen im Bundesrat ab.
6. Philipp Hildebrand, der Weltmännische (2010 bis 2012)
Philipp Hildebrand verlieh dem Amt des SNB-Chefs einen Glamour wie niemand vor ihm. Das hatte nicht nur damit zu tun, dass Notenbanken im Zuge der Finanzkrise stark an medialer Präsenz gewannen – ein Trend, den Hildebrand bei der SNB aktiv förderte. Der frühere Hedge-Fund-Manager, der einen Grossteil seiner finanziell lukrativen Bankkarriere im angelsächsischen Raum absolviert hatte, war auch international hervorragend vernetzt. Er kommunizierte perfekt mehrsprachig und mit einer Eloquenz, wie sie hierzulande selten ist.
Von dieser Weltläufigkeit profitierte die Schweiz. So spielte Hildebrand in globalen Gremien wie dem Financial Stability Board oder der Group of Thirty eine wichtige Rolle. Doch sein kosmopolitischer Auftritt und seine persönliche Nähe zur globalisierten Elite weckten auch Misstrauen. So hatte man bei Hildebrand oft das Gefühl, er empfinde das Kleid des SNB-Präsidenten und die Bühne der Schweiz als zu eng, er wolle mehr. Sein Abgang war unschön. Nach nur zweijähriger Amtszeit, die geprägt war durch die Einführung des Euro-Mindestkurses, trat er wegen einer umstrittenen Devisentransaktion seiner Frau zurück.
Fazit: Geldpolitik mag ein globales Geschäft sein. Doch in der Schweiz, wo herausragende Nägel eingeschlagen werden, wird Bodenständigkeit höher gewichtet als die Nähe zur globalen Elite – auch bei SNB-Präsidenten.
Was heisst das für den künftigen Nationalbankchef? Das SNB-Präsidium ist kein Job für Haudegen, die in eine Firma treten und alles auf den Kopf stellen wollen. Währungsbehörden sind schwerfällig. Ihr Kurs ist durch das Gesetz bestimmt, an der Spitze hat es keinen Platz für einen aktivistischen CEO, der sich verwirklichen will. Wichtiger sind Geduld, langfristiges Denken, Standfestigkeit gegenüber Angriffen der Politik – und das Wissen, dass die Institution grösser ist als deren Chef.
